Корпоративная конституция

Я много пишу о такой малопонятной на первый взгляд вещи, как организационная идеология, много теории и мало практики, на этот раз я постарался сделать все наоборот — поделиться практическим материалом, который поможет в самостоятельной разработке Кодекса Организации, как одного из основ фундамента организационной идеологии.

Рекомендую начинать разработку и внедрение организационной идеологии, идеологию бизнеса с разработки и принятия “Кодекса Организации” (дальше без кавычек и с маленькой буквы). Кодекс — это рабочее название документа, какое название принять в конечном варианте, будь то корпоративная конституция, декларация компании, конституция организации — вопрос второстепенный, для общего обсуждения. Мне привычнее на этом этапе называть кодексом организации. Принцип будет один — это основополагающий документ организации, имеющий высшую силу, определяющий основные нормы, ценности, цели. Примеры кодексов организации приведу ниже.

Есть два варианта написания кодексов организации.

Первый вариант разработки Кодекса (организационной декларации).

Кодекс пишет один человек или малая группа, а затем, то что написали принимается в организации. Можно взять уже имеющиеся известные конституции, кодексы декларации организаций, чуть подправить и все готово — быстро, недорого и некачественно — как мы любим. Дальше пойдут попытки навязать это персоналу — проводится презентация, феерично представляется результат и объявляется решение, что “мы будем жить теперь по-новому”. И всë это благополучно забывается. Кодекс стал очередным мертворождённым, ничего не значащим документом, принятым для галочки, скорее всего, потому что такую задачу поставил директор, в разработке которого он сам не принимал участия. Таким документом во многих компаниях является “Этический кодекс”, о существовании которого большинство в компании и не догадывается. Ну если надо так надо, всякое бывает.

И этот вариант работает в том случае, если организация только появилась и состоит из небольшой группы единомышленников или одного Создателя. В этом случае, подбор персонала производится под разработанные принципы.

Второй вариант разработки Кодекса организации.

Кодекс-декларацию создают совместными усилиями, чем больше сотрудников будет вовлечëно тем лучше. Прежде чем создавать, надо ответить на вопрос зачем это нам нужно. Правильный ответ (±):

“Для того чтобы решить имеющиеся проблемы, снизить потери, минимизировать прогнозируемые риски, повысить эффективность и достичь амбициозных целей”.

Если такой ответ есть, значит организация пришла к тому, что проблемы явные, прозрачные, о них можно говорить, а не скрывать, создано общее информационное пространство. Достигается через стратегические сессии, кто-то их называет управленческими, которые и проводят что бы создать безопасное пространство, в котором можно говорить о проблемах касающихся всех в организации и целях, к которым идёт компания. В вашей компании можно говорить о проблемах?

Простейший сценарий сессии: SWOT-анализ, проблематизирующий и вовлекающий в процесс решения проблем широкий круг сотрудников. Ну что такое SWOT и стратсессия должен знать любой руководитель.

И тогда выстраивается логика, например такая:

“Мы видим наши проблемы, мы их принимаем. Мы представляем наши цели — и они нам интересны. Нам надо что-то, что будет удерживать нас в этом векторе — решении проблем и достижении целей. Нам нужно что-то, что будет нам об этом напоминать. Так как мы живые люди и можем отвлекаться. И мы видим смысл, разработать и принять наш внутренний Кодекс Организации, которому мы будем следовать”.

И это не значит, что надо за один день написать и согласовать, и принять данные принципы и оформить кодекс организации.

Можно сделать столько итераций согласования и корректировок сколько нужно. Не обязательно всем собираться каждый раз вместе, через электронную почту это делается весьма эффективно. Можно использовать для примера опыт других, мне нравится, как эта идея производственной декларации (по сути кодекса организации) реализована, например, на “Камазе”.

Пример: декларация производственной системы “Камаз”.

Основой Производственной системы “Камаз” являются непрерывные улучшения процессов управления, разработки, создания, продвижения и обслуживания продукции, процессов мотивации, подготовки и развития персонала.

Здесь и об основных по сути идеологических принципах, и о том, каким надо быть руководителю, как модели поведения. Руководитель как мы помним является носителем и хранителем ценностей организации. Если он этого не делает, значит он либо не обучен, либо он не подходит данной организации и скорее всего сможет себя проявить в другой и чем раньше, тем лучше.

Экспресс-диагностика по кодексу организации (чужому, но толковому):

Давайте посмотрим на ещё один удачный пример по сути кодекса организации, производственные предприятия называют это “Декларацией производственной системы”, рассмотрим Декларацию “Росатома”. В тексте её нет, будет в фото к статье или посмотрите у них на сайте — прекрасная декларация, все тот же принцип. Красота, отточенность формулировок, лаконичность. Тоже рекомендую к осмысливанию и возможной переработке в групповом формате.

Пример Конституция Студии Артемия Лебедева:

Ещё один пример “Декларации принципов компании” большой производственной компании, лично модерировал разработку:

“Декларация принципов компании”.

Кодекс организации пишется не навсегда (хотя кто знает), а преследует вполне конкретные цели и изменения в краткосрочном периоде. Никто не мешает его корректировать, актуализировать по мере продвижения.

Ещё один интересный пример кодекса организации, из наших кейсов, основанный на раскрытии выработанных ценностей: товарищество, открытость, результат. Стоит отметить, что данные ценности были приняты всеми участниками как результат серии управленческих сессий, на которых вскрылись проблемы разобщённости, конфликтности между подразделениями, отсутствии и непрозрачности общих целей.

Кодекс организации N.

Мы вместе развиваемся.

Мы вместе решаем проблемы.

Мы вместе радуемся успеху.

N — наше общее дело!

Результат — наше общее дело.

Поиск потерь и их устранение — наша ежедневная задача.

Закрытие глаз на проблему — наш враг.

Оперативное решение проблем — наша сила.

Имитация бурной деятельности — стыд и позор.

Утаивать о браке и угрозах срыва — у нас неприемлемо.

Ясность, чёткость и гибкость — наш талант.

Говорить правду — наша смелость

Брать на себя ответственность — наш стиль.

Постоянно улучшать свои результаты — наш Путь

Отношения между сотрудниками формируются на принципе товарищества.

Товарищеский подход основывается на взаимном уважении, помощи в любом вопросе, общие интересы ставятся выше собственных.

Товарищеский суд в случае нарушения Кодекса.

Терпимость друг к другу — наша добродетель.

Уважение к труду — наш закон.

Мы открыто говорим о проблемах и готовы принимать участие в их решении.

Мы открыты к взаимодействию со всеми коллегами, поставщиками и клиентами.

Мы открыты к конструктивной обратной связи и критике.

Деятельность подразделений понятна, предсказуема и прозрачна для коллег из других подразделений

Да, в этом кодексе организации прослеживаются другие мотивы, другая стилистика. И в этом большой плюс — можно делать кодекс “вкусным и сочным”, сухая бюрократическая стилистика не даёт жизни, надо учитывать аудиторию, её возраст, темперамент, установки. Ида — формулировки можно допиливать без конца, надо где-то остановиться)

Для примера приведу многим известный бусидо — самурайский кодекс, его в принципе тоже можно осмыслить и адаптировать к современному бизнесу и кодексу организации.

— Настоящая смелость заключается в том, чтобы жить, когда нужно жить, и умереть, когда нужно умереть.

— Жить нужно с чётким осознанием того, что необходимо делать самураю и что позорит его честь.

— Необходимо взвешивать любое слово и всегда спрашивать у себя, является ли правдой то, что хочешь произнести.

— Нужно умеренно питаться и не допускать распущенности.

— В обычной жизни не забывать смерть и сохранять это слово в душе.

— Самурай должен почитать закон “ствола и ветвей”. Нарушить его — означает никогда не познать добродетели, а человек, не принимающий во внимание добродетель сыновнего уважения, не является самураем. Родители это ствол дерева, а дети — его ветви.

— Самурай обязан быть не только безупречным сыном, но и преданным своему господину. Он не предаст сюзерена даже если количество его подданных уменьшится со ста до десяти и с десяти до одного.

— В битве преданность самурая выражается в том, чтобы без испуга идти на копья и стрелы врага, навстречу смерти, если таков зов долга.

— Преданность, честнось и храбрость — три главных качества самурая.

— Когда самурай спит, он не должен ложиться ногами в направлении дома господина. В сторону сюзерена запрещено целиться ни во время стрельбы из лука, ни во время тренировки с копьём.

— Когда самурай, находясь в постели, слышит беседу о своём сюзерене или хочет произнести что-то сам, он обязан встать и надеть одежду.

— Сокол не клюёт брошенные зёрна, даже если давно ничего не ел. Подобно ему и самурай обязан показывать, что сыт, даже если умирает от голода.

— Если самурай проиграл сражение и ему грозит смерть, ему нужно торжественно произнести своё имя и умереть улыбаясь, без позорной спешки.

— Если рана самурая смертельна, самураю нужно с почтением попрощаться со старшим по положению и безмятежно умереть.

— Имеющий только физическую силу не заслуживает титула самурая. Кроме потребности в освоении наук, самурай должен расходовать свободное время на поэзию и изучение чайной церемонии.

— Около своего жилища воин может построить небольшой чайный павильон, в котором следует поставить новые картины-какэмоно, новые бесхитростные чашки и нелакированный чайник из керамики.

— Самурай обязан, в первую очередь, всё время помнить, что смерть может прийти в любой момент, и если наступит время умирать, то сделать это самурай обязан с достоинством.

Примерно 1550 год, Япония.

Ещё раз подчёркиваю — создание и принятие кодекса организации, должно быть живым, вовлекающим процессом. Во многих компаниях с этим возникают проблемы. Если процесс не будет живой, если перейдёт на директиву сверху, то никакого внутреннего договора, легитимности и практического применения кодекс не найдет.

Познавательный и мотивирующий материал, который может помочь при создании Кодекса Организации:

1.”От хорошего к великому”, Джим Коллинз;

2.”Построенные навечно”, Джим Коллинз, Джерри Поррас;

3.”Цели и ценности”, Пригожин Аркадий Ильич;

4. “Методы развития организации”, Пригожин Аркадий Ильич;

Если организация осмысленно подходит к разработке своего кодекса организации, то на разных этапах, появляется множество вопросов, поиск ответов на которые углубляет понимание собственной организационной идеологии и собственной уникальности и это хорошо. Сложность здесь одна — наличие ресурса, который поможет довести этот процесс до конца.

Может ли организация своими силами это сделать? Наверняка может, как можно сделать многое, не являясь специалистом в предметной области. По своей практике скажу, что нами данный процесс уже проработан, понятен и прозрачен. Ну и работа со специалистом минимизирует риски досадных ошибок, которые способны нивелировать результат.

Мы работаем в формате процессного консалтинга — создаём в организации рабочую группу из тех кому интересно данное направление изменений (она может быть немногочисленна) и запускаем проект. Это недирективный, творческий процесс, участники рабочей группы параллельно обучаются управлению изменений, подготовке и проведению стратегических сессий, разработке и внедрению организационной идеологии и т.д. В процессе работы над кодексом организации, решаются многие проблемы до каких не доходили руки, либо не получалось договориться, то есть мы можем наблюдать “синергетический эффект”, потому что мы двигаемся в правильном направлении, что является благотворным для организации.

Желаю всем сил и мудрости в вопросе разработки и внедрения Кодекса Организации, а также построения крепких, интересных компаний, с правильной, притягательной организационной идеологией!

Коллеги, если вам понравилась статья и вы находите её полезной — ставьте звезды, так больше людей смогут её прочитать.

Большинство проблем организации лежит в плоскости идеологии организации и корпоративной культуры. В силу разных обстоятельств, этот вопрос игнорируется большинством собственников и управленцев. Поэтому, организации имеют те проблемы, которые имеют и безуспешно пытаются их решить. В этой статье раскрыты пять веских причин для начала осмысления данного вопроса.

Организации с идеологией имеют более высокий потенциал производительности по сравнению с обычными.

Объясняется этот феномен очень просто — в компании с идеологией, сотрудники включены в процесс развития и деятельности больше, чем в обычных. Происходит формирование штата компании не по принципу подбора по компетенциям, а по разделению общих ценностей и стремлений, что делает организацию более однородной и менее конфликтной. Освобождающаяся энергия идёт на созидание и улучшение, что приводит к более эффективной работе с потерями и проблемами. Формируется так называемая “культура непрерывных улучшений” и Кайдзен, который характеризуется постоянным улучшением процессов и улучшением их участников. И Кайдзен, и культуру непрерывных улучшений нельзя запустить в обычных организациях, например, с директивной культурой управления, поскольку это будет лишь имитацией. У этого есть серьёзные основания, лежащие в плоскости организационной психологии. В связи с этим можно выделить первую причину необходимости внедрения идеологию в организации — повышение производительности. И стоит отметить, что “повышение производительности” — это состояние, в котором находятся участники, это дух, это элемент культуры, это система, а не разовая работа, например, по оптимизации процесса.

И хорошим примером таких компании остаётся “От хорошего к великому”. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет..” Джима Коллинза

При разработке и внедрении корпоративной идеологии организации происходит пересмотр политики управления и поиск решения проблем.

Разработка и внедрение организационной идеологии проходит через серию стратегических сессий, одна из задач которых — выявить актуальные и корневые проблемы, влияющие на эффективность организации. По сути, идеология организации — это комплекс мер, направленных на решение и предотвращение этих проблем в будущем. Происходит глубокий и желательно беспристрастный анализ влияния внешних и внутренних факторов, персоналий, сложившейся культуры, особенностей коммуникации и т.п. Часто это требует определённой смелости, самокритичности и гибкости первого лица, так как открытия в этой области через мнения тех, кто до этого молчал, могут существенно разниться с его привычными представлениями. Немало случаев, когда на этапе углубления организационной демократизации Собственник неожиданно для себя слышал такое о себе и своей компании, с чем не мог справиться и процесс сворачивался. На этом этапе происходит разрушение старого мифа и это не всегда приятно, поскольку миф сопротивляется. Групповой процесс становится очень личным, маски приоткрываются и привычный мир нарушается, каким бы он не был — он привычен. Особенно это болезненно в директивных системах с безграничной личной властью руководителей и подавленной позицией подчинённых. Потенциальная потеря власти может ощущаться, как разрушение позиции, крах надежд и устойчивости. На данном этапе есть соблазн выстраивать идеологию в тоталитарной концепции, развивая и внедряя идеологему “Порядок”, создавая “армию”, “чёткий механизм”, так как этот путь сохраняет и приумножает личную власть.

Идеология организации — это попытка создать что-то большее, чем инструмент по зарабатыванию денег, выйти за рамки стандартного бизнес-мировоззрения.

Идеология организации — это продолжение внутреннего мира Собственника, его стремлений, добродетелей и смыслов жизни, выраженных в организационной среде, в человеческом сообществе. Создание идеологической организации — это способ нахождения смыслов для участников. Корпоративная идеология способна возродить и актуализировать такие формы отношений как товарищество, трудовая деятельностная дружба. Идеология — это способ объединить стремления участников, наполнить деятельность и жизнь смыслом большим, чем просто зарабатывание денег. Она даёт возможность максимально реализовать жизненный потенциал, раскрыть свой внутренний гений. Это выход за границы навязанного средой бизнес-мышления, обращения к своему внутреннему миру и выстраивание организационной реальности в соответствии с лучшими его идеалами.

Организация с идеологией более устойчива к кризисам и потрясениям.

Любой кризис — это проверка организации на прочность. И эту проверку выдерживают те компании, где, кроме регулярной ЗП, есть что-то ещё, а организации, в которых людей удерживают только деньги, проигрывают. Если идеология организации строится только по принципу “мы ходим на работу, чтобы зарабатывать”, “вы должны работать”, то есть все предпосылки не пережить очередной кризис. Все будет рассыпаться как карточный домик, и не будет ответа на вопрос: “А почему так происходит?” Люди уходят на меньшие зарплаты или просто уходят в никуда, лишь бы не оставаться в подобных системах. Кратковременная радость ГД, которые закрутили гайки и получили бонус по KPI, часто сменяется полным крахом компании и перекладыванием ответственности на вымышленные, второстепенные факторы. С приходом нового ГД начинается новая программа “оздоровления”, внедрение новой идеологемы, которая тоже может быть не до конца продумана и эффективна. Это превращается в замкнутый круг самовоспроизводящихся неприятностей и в замена топов по несколько раз в год. вследствие чего, напряжение, тревога, злость и безысходность у персонала находят свою точку кипения, и мы сталкиваемся с массовыми увольнениями. Обман, нереализованные надежды, огромные разницы в уровне жизни, несправедливость — это не проходит бесследно, а формирует образ мысли, влияет на способы принятия решений. Напротив, в идеологических компаниях данные показатели мониторят, и им придаётся значение, как деструкторам и предвестникам проблем.

В трудную минуту идеологическая организация может стать опорой, а не обузой.

В большинстве организаций присутствует оппортунизм — есть руководство, “администрация” и сотрудники “народ”. Ну и вот одни управляют другими, придумывают что-то, приказы разные издают. Одни в мехах, другие в робах. Ну как бы понятная схема — денег нет, но вы держитесь. Ну, конечно, в такой среде не хочется находиться, поэтому все, кто имеет возможность из имущих, оставляют бизнес на попечение и уезжают туда, где об этом можно забыть и наслаждаться жизнью. Те, кто не может по каким-то причинам уехать, отстраняются за заборами, тонированными стёклами и внутренним отчуждением. Все это не добавляет радости и смысла ни одной стороне. Ну и там, где этого нет — границы размыты, люди объединены и это совсем другая история. В общем, при таком объединении все равно чем заниматься завтра, ведь у людей сложились здоровые паттерны, традиции, ценности. Это все реально сделать, хоть и не просто. Идеология организации — это здоровые принципы совместной деятельности с фокусом на достижение целей организации.

Обычно, после такого текста, генеральные директора или владельцы говорят — да, вещь правильная, но где мы найдём таких управленцев, их нет. Согласен, это сложно, поэтому вопрос разработки и внедрения организационной идеологии лежит на собственнике или генеральном директоре. Понимаю — есть дела и поинтересней, но всему своё время. Хорошая идея должна настояться.

Идеология Организации — идея движущая вперёд, дающая энергию и привлекающая нужных и лучших. Идеология — идеал, к которому стремится организация, созидательный импульс, траектория и русло.

Как же осуществить переход от привычной, рутинной деятельности организации в сферу мобилизационной организационной идеологии которая способна преодолеть привычную инерцию, разобщённость и помочь объединить усилия в достижении целей сохранения и преумножения позиций?

Одно из решений — начинать мыслить и действовать глобальными проектами.

Представим организацию, которая имеет своё производство и свой отдел продаж. Априори она заинтересована в максимальных продажах под полную мощность производства, а то и больше. И понятный вектор — усиливать продажи. Проблема в том, что обычно это усиление затрагивает только отдел продаж и увеличивающаяся на них ответственность и нагрузка не равномерна в отношении всего предприятия. Это как заставить в бригаде одного работать больше и интенсивнее остальных, объясняя ему что на него вся надежда. Так происходит и здесь — продажникам повышают нагрузку, а в курилках их коллеги из соседних отделов так же чувствуют себя гармонично и иронично спрашивают, как дела. И единственное верное решение в этой ситуации — мыслить и реализовывать глобальные проекты, включающие в себя все подразделения и отделы.

А как надо правильно действовать исходя из мышления проектами? Представьте, что в понедельник проходит общее собрание, на котором ГД рассказывает, как обстоит ситуация в компании и на рынке. Показывает слайды, цифры, говорит о перспективах и рисках. И мягко подводит к тому, что было бы неплохо провести вот эту модернизацию, вот здесь ФОТ увеличить, вот открыть вот здесь столовую свою. И для этого нужны деньги, при чем можно взять чужие, но это дорого, а можно заработать свои — это здорово и полезно. И поэтому он предлагает с завтрашнего дня запустить проект “Космические продажи”, который позволит увеличить продажи на 10% за 1,2,3 месяца. В чем смысл проекта?

Вся компания занимается этим проектом, это становится в топ-3 задач и целей каждого. Создаётся рабочая группа из представителей всех подразделений, основной задачей которой является генерация и внедрение изменений способствующих улучшениям продаж. Внутри каждого отдела, появляется маленький плакат-напоминание, подготовленный заботливыми организаторами: а что ты сделал для увеличения продаж? Каждый отдел, ежедневно, ежедневно в групповом и индивидуальном формате думает о том, как им улучшить продажи, облегчить жизнь продавцов, убрать рутину, второстепенные процессы, освобождая этих прекрасных людей для их непосредственной работы — общению с клиентом.

Открывается сбор ППУ по проекту — предложений по улучшению. Они в открытом доступе, лучшие из них, их авторы могут получать символические или любые другие призы.

Принцип работы — онлайн-шоу, Дом-2. Сделать всю работу прозрачной, вовлечь зрителей, которые становятся участниками, привлечь внимание.

Идеология постепенно закручивается, переводя всю организацию в лёгкий драйв относительно продаж. На этой волне можно и покарать тех, кто выпал из процесса — это пикантный, но важный момент, его стоит продумывать.

Закончился этот проект — запускаем новый. Обязательно подводим итоги, награждаем, отмечаем, вовлекаем, запускаем новые цели, показываем единство, амбиции, кураж, силу. Бизнес-ЧВК.

Что мы прокачиваем в итоге? Вовлеченность, солидарность, активность, интерес и в итоге — бизнес. Люди отвлекаются от телеграмм-каналов, находя более интересное в живой реальности. Создать её — непросто. Проще делать все как раньше, удивляясь — почему все идёт хуже. Но к этому надо прийти. Такой вот лайфхак по созданию организационной идеологии.

Второе что можно и нужно сделать — превращать управленцев, несомненно талантливых и компетентных, в Идеологов.

Идеолог — это комиссар бизнеса, организации, парторг, честь и совесть, учитель и ролевая модель. Да, можно начать с одного — самому ГД стать таким идеологом. Идеологию мало прописать, прорисовать, пропечатать — о ней надо говорить, её надо создавать, доводить до ригидных мозгов, занятых рутиной. Создавать события и управлять ими, внедряя принципы идеологии глубоко в сознание. Нельзя написать один раз “Кодекс Организации” и забыть об внедрении идеологии. Это должно стать восьмой, девятой компетенцией любого руководителя. Каждый руководитель — носитель идеологии. Хороших управленцев много — идеологов мало. Хороший управленец несёт на себе печать Бога Капитализма — и он продаст за деньги своё место и он транслирует это своим сотрудникам, идеолог же верен идеалам компании и деньги уходят на второй план и тоже самое происходит у людей. Замена капиталистических ценностей отживших себя на нечто новое или хорошо забытое старое — вот масштабная задача по работе с персоналом. И без идейных идеологов эту задачу не решить.

Одна из существенных проблем современных организаций — отсутствие понятной, объединяющей участников идеологии организации.

Вместо общей идеологии мы имеем разрозненную трансляцию мировоззренческих концепций руководителей и первых лиц. Один говорит важно это, другой важно то, третий молчит. А в современных реалиях, становится актуальным такая культура, которая может создать из организации подобие ЧВК — сплочённую группу единомышленников, способную к активным действиям в меняющейся среде.

Учитывая общую склонность и исторические предпосылки отечественного подхода управления, система обычно заваливается в сторону авторитарного, директивного управления, которое имеет негативные последствия и не отвечает современным реалиям мобилизационной идеологии бизнеса и перспективам борьбы за ресурсы.

В отличии от сознательно внедрённой организационной идеологии, направленной на раскрытие потенциала сотрудников, фокусировки усилий и поиска ресурса для достижение общей цели, при её отсутствии, формируется некоторое бессознательное “идеологическое поле”. Тень идеологии оказывает влияние на организацию, мотивацию сотрудников, смысловые аспекты, устремления, вовлечённость и прочие процессы.

Негативный аспект этого поля выражается в классических проблемах организации, таких как: низкая производительность, высокие потери, проблемы в разных сферах, конфликтность внутри коллектива, низкий уровень клиентского сервиса и качества, сниженный мотивационный фон, невовлечённость, текучесть персонала, сложность выполнения поставленных задач и т.п.

Особо стоит выделить такую проблематику в организациях без развитой корпоративной культуры и идеологии, как невозможность Собственнику отойти от операционной деятельности. У нас что ни культура — то культ. И Собственник/ГД по умолчанию создаёт культ имени самого себя, завязывая все процессы на себе, создавая “красную” организацию и работая в таком режиме насколько у него хватает здоровья, энергии, интереса. При попытке передачи власти наёмному управляющему в такой организации будут возникать проблемы понятного характера и Собственник вернувшись через полгода-год может не узнать свою компанию. Хотя бизнес-процессы и остаются неизменными, новая культура, приносимая новым Лидером и это будет другой культ, который будет приводить к другим результатам, зачастую негативным. Поэтому очень важно Собственнику при передачи бизнеса оформить и закрепить культуру и идеологию, а не только КПЭ и нормы прибыли.

Для примера рассмотрим связь идеологии организации, текучесть кадров и других факторов.

Высокая текучесть персонала и трудности с подбором стали большой проблемой для многих компаний, а для многих становятся, несмотря на ситуацию. Подготовленные, компетентные сотрудники уходят, а новые не спешат приходить или надолго не задерживаются. Причина во многом кроется в неудовлетворительной корпоративной культуре.

На этом фоне появилось суждение, якобы молодое поколение не хочет работать в силу своей лености или высоких притязаний к заработной плате. Данное суждение имеет негативные последствия для идеологии и процессов компании: оно транслируется руководящим составом и им легко оправдывается некомпетентность руководителей. Фокус внимания и критического восприятия переводится с компетенции управляющего на сотрудника, тем самым снимается ответственность за результат и происходит подмена коренной причины на вымышленную.

В идеологии организации, как и в государственной, часто так или иначе может присутствовать образ врага. Есть достаточно позитивные образы, борьба с которыми даёт позитивные изменения. Например, враг в лице бюрократии, потерь, брака.

Идеологемы борьбы с этими врагами, транслируемые в организации, обычно эффективны и понятны всем, если правильно раскрыты. Так, например, успешно внедряются изменения через поиск потерь. Это увлекательно и зачастую эффективно — вскрывает имеющиеся проблемы в цепочке создания ценностей, как занимательный квест, и создаёт плодотворную активную среду для развития и вовлечения. А внедрение системы подачи предложения по улучшению делает эту борьбу скорее здоровым поиском врага и его “нейтрализации”, запуская тот самый пресловутый Kaizen игрой на внимательность и возможностью показать себя с лучшей стороны.

Есть более нейтральные образы врага, которые не очевидны и могут при “неправильной борьбе” привести скорее к двойственному, а то и негативному результату. Это, например, борьба с опозданиями и вообще со всем, что касается режима и порядка.

Почему тогда не начинают параллельно бороться с переработками и задержками?

И не совсем понятно, как опоздания влияют на процесс и на состояние сотрудника? Может быть, 15-минутное опоздание для него — это некоторый бонус, который он, допустим, не получает через премию или маленькую зарплату, но это компенсирует его и удерживает от смены работы? Забирая эту компенсацию, мы подвигаем его ближе к увольнению, а работодателя — к истории найма, адаптации и обучения нового сотрудника, который неизвестно как и сколько будет проявлять себя на данной должности. Стоит ли овчинка выделки? При таком прагматичном разборе — нет, не стоит.

Вообще, порядок и контроль — это во многом приятная идеологема для руководящего состава, поскольку она позволяет руководителю почувствовать большую власть, силу, значимость и свою масштабность.

Роль руководителя в таких организациях обычно будет перегружена Родительским эго-состоянием из-за необходимости постоянного контроля и фокуса на этом, что практически неизбежно приводит к директивному управлению. С одной стороны, достигается порядок и функционирование, с другой — происходит “потеря души”, позитива и желания работать в организации. Есть такое слово — надо.

Мы механизм, мы как часы. Мы все винтики и детали в одном механизме. — А где масло для механизма? Так крутитесь, масло вам ещё. А кому не нравится — отдел кадров на втором этаже.

Порядок сам по себе не создаёт, не раскрывает никаких организационных и личностных смыслов, не даёт ответа на вопрос “зачем” и “куда”, не даёт чувства причастности и гордости. Рано или поздно наступает истощение собственного ресурса, так как подпитаться неоткуда и не от кого, кроме системных переводов на зарплатную карту, но и они со временем теряют свою привлекательность. Такая система ориентирована на забор энергии, а не на отдачу. Но это не значит, что не должно быть порядка в организации, это значит, что если управленческая мысль не пошла дальше в разработку и внедрение организационной идеологии, то главенствующей идеологией становится порядок, хотя это просто гигиенический организационный фактор.

Порядок должен быть — и точка. Но выстраивать идеологию вокруг него — очень слабый ход. И должен быть вопрос меры. Порядок как процесс достижения чего-то большего, а вот чего — здесь нужна работа управленческой мысли.

Другой распространённой идеологемой, на которой выстраивается смысловой идеологический контекст является “мы зарабатываем деньги”.

Обычно это незатейливая попытка собственника или генерального директора, коммерческого директора переложить без трансформации собственный мотив и реальность на организационную. Действительно, владелец бизнеса зарабатывает деньги. Действительно, генеральный директор тоже зарабатывает деньги, возможно, и руководители, но в меньшей степени. Зарабатывают ли деньги остальные участники — вопрос.

Возможно, остальные находятся в состоянии выживания или рядом, как во многих организациях с минимальной заработной платой и у них несколько другая картина мира. Когда они слышат эту мантру про зарабатывание, и они в курсе, например, кто и сколько примерно зарабатывает, то ничего, кроме раздражения это не вызывает.

Какие деньги мы зарабатываем? Кому? Директор ездит на новой BMW, а людям полгода обещают поднять зарплату за трудовые подвиги, которые шли под лозунгом “мы заработаем денег”. Деньги заработали, потратили, а ФОТ увеличивать и не хочется. Люди уже сделали выводы, молчаливо саботируют нововведения и ищут новую работу. Справедливость — это понятная, востребованная ценность в организации. Если принципы Справедливости нарушены, то мы будем сталкиваться со скрытым сопротивлением в организации.

“Мы ходим на работу, чтобы зарабатывать деньги” — это слабая идеологема, если это действительно не так. Но вообще она не раскрывает смысла и ценности жизнедеятельности человека, а оставляет его на уровне выживания, зависимости от количества денег и сужает его стремления до цифр и знаков. Возможно, в отделе продаж некоторое время можно поиграть в эту игру с молодыми сотрудниками в промежутке один-два года, но потом это перестаёт работать, и мы говорим о “выгорании” и проводим замену коллектива. Никакого выгорания не произошло. На самом деле это результат работы слабой идеологемы, неспособной вести за собой и серьёзно увлечь на долгую перспективу. В организации такого типа не будет появляться энергии, которая добровольно связывает участников, например, товарищества.

Почему же так мало компаний, которые всерьёз занимаются своей организационной идеологией?

Я думаю, причины как минимум две. Первая заключается в том, что историческая организационная управленческая мысль базируется на традиции государственного управления, исходя из нескончаемого человеческого ресурса, поэтому мало так опыта в создании идеологий, направленных на сохранение и развитие.

В большинстве компаний практически с любым сотрудником готовы расстаться, практически нигде нет мер по удержанию и системному развитию, поддержки и глубокого вовлечения сотрудников в деятельность организации. У руководителей на уровне рефлекса сидит мысль: уволятся — наберём новых, ведь кто-нибудь точно захочет у нас работать. Опять кто-то уходит, опять затыкаем дыры, ничего страшного — страна большая. Много людей от экономической безысходности способны завтра выйти на работу на минимальную зарплату. Талант, уровень развития, стремления — это все вторично, первична способность терпеть и не жужжать. Да, система будет работать, но безынициативно, с массой непонятных проблем, решаемых “вручную”, неожиданных увольнений и пр. и др. С появлением сильного конкурента, такие системы показывают свою нежизнеспособность.

Вторая причина неразрывно связанная с первой: отечественная культура управления и взаимоотношения между сотрудником и руководителем. Самодержавная тень. Разделяй и властвуй. Безграничная власть, полная свобода слова и действий. Практически никаких рамок. “Я — начальник, ты — дурак”.

Cтранно, что есть иллюзия того, что кто-то психически здоровый будет добровольно с удовольствием работать в таких системах. Молодое поколение более здоровое, более свободное, как лакмусовая бумага, показывает нам недостатки организации бизнесов, но чаще всего, это трудно признать и проще видеть проблему в ком то другом, а не в себе.

Если подходить системно к вопросу создания и внедрения организационной идеологии, то первым стоит провести беспристрастный анализ тех факторов, которые негативно влияют на вопрос привлечения и удержания персонала. И результат порой бывает очень трудно принять.

Зачастую таким деструктором выступает первое лицо компании, осознанно или нет, создавая неблагоприятную для деятельности систему. А что уже говорить об остальных руководителях? И в этом анализе не помощник HR-отдел, так как сам является игроком на выживание в системе, а сделать может только привлечённый консультант или новый ТОП.

Это вопрос выживаемости организации и бизнеса — чем раньше начать процессы трансформации и движения в сторону создания привлекательной организационной идеологии, тем быстрее эта идея начнёт работать в вашу сторону. Мой опыт общения с ГД и Собственниками.

“Всё понятно, но где я найду таких людей или хотя бы такого человека, кто будет это делать?”

Согласен, топ-менеджмент ориентирован на собственные бонусы и власть и всерьёз занимающегося идеологией управленца найти довольно сложно.

Ну и напоследок хочется добавить цитату:

“Человеку со всей определённостью необходимы общие убеждения и идеи, которые придают смысл его жизни и помогают ему отыскивать своё место во Вселенной. Человек способен преодолеть совершенно невозможные трудности, если убеждён, что это имеет смысл. И он терпит крах, если сверх прочих несчастий вынужден признавать, что играет роль в “сказке, рассказанной идиотом”, — Карл Густав Юнг.

А он разбирался в людях.