Саратов сергей юрьевич ржд биография

О том, что сегодня именно люди – «новое золото», в 2020 году говорили часто. Принятая в декабре того же года Программа развития человеческого капитала холдинга «РЖД» стала практическим инструментом реализации этого постулата в жизнь. О том, как это будет происходить, журналу «HR-Партнер» рассказал начальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Сергей Саратов.

Сергей Юрьевич, что значит для компании «РЖД» и ее сотрудников принятие Программы развития человеческого капитала на период до 2025 года?

Цель всех усилий социально-­кадрового блока состоит в том, чтобы обеспечить компанию квалифицированным и мотивированным персоналом. Нам нужны работники, которые готовы решать задачи, стоящие перед компанией, и хотят это делать. Весь вопрос в том, как выстраивать социально-­кадровую работу, исходя из ожиданий всех заинтересованных сторон: и самих работников, и HR, и бизнес-­подразделений компании, и государства. Программа дает нам ориентиры на ближайшие пять лет, определяет ключевые направления и основные подходы. На мой взгляд, очень важно, что компания получила системный документ, в котором демонстрируется единый подход к развитию всех HR‑процессов компании. В нем отражены и результаты, которых нужно достичь, и оцифрованные КПЭ, по которым мы сможем судить о результативности и эффективности своих действий.

Пятилетняя программа для социально-­кадрового блока в компании принимается уже в третий раз. Но впервые в документе такого уровня появился термин «человеческий капитал». С чем это связано? И что стоит за этим понятием?

Человеческий капитал — это достаточно сложная тема, по которой ведутся дискуссии и в академическом мире, и в бизнес-­сообществе. Единого определения у этого понятия нет. Для нас человеческий капитал — это способность персонала решать задачи на основе имеющихся знаний и навыков, мотивации, здоровья и вовлеченности. По сути, речь идет о том, что лежит в основе трудовой деятельности, а значит, имеет прямое отношение к эффективности подразделений компании. Эта тема для компании очень важна, она давно стоит на повестке дня, и в этом году мы утвердили методику расчета уровня человеческого капитала (как относительно отдельного работника, так и целого подразделения) и провели ее апробацию в пилотном режиме.

Понятие «человеческий капитал» позволяет нам сменить оптику, поставить на первое место человека и смотреть на производственные задачи через призму потребностей и возможностей работника, его ценностей и мотивации, интеллекта, квалификации, здоровья, талантов, качества жизни.

Как планируется выстраивать работу по развитию человеческого капитала компании?

Мы будем двигаться «широким фронтом», по всему жизненному циклу работника в компании — от приема человека на работу до аутплейсмента (термин в менедж­менте и управлении персоналом, связанный с деятельностью работодателя по трудо­устройству увольняемых сотрудников.), от профориентации потенциальных работников до поддержки наших пенсио­неров. В своей работе мы видим пять ключевых направлений: меры по обеспечению компании персоналом, повышение эффективности персонала и мотивация работников. Кроме того, в фокусе нашего внимания – развитие корпоративной культуры. Это позволит сформировать в компании культуру доверия и открытости. И пятое направление – повышение эффективности обеспечивающих функций, таких как кадровое администрирование и цифровизация, которые позволят нам перейти на более сервисную модель управления персоналом, ориентированную на работника. В общей сложности речь идет о 20 HR‑процессах, которые охватывают все стороны социально-­кадровой работы.

Вы отметили, что Программа учитывает интересы всех стейкхолдеров: государства, бизнес-­подразделений компании, работников и HR. Какие факторы внешней и внутренней среды стали ключевыми при разработке программы?

Из внешних факторов особое значение имеют требования государственных институтов. Наша компания является основой транспортной системы страны. Кроме того, она является крупнейшим работодателем: в настоящее время в ОАО «РЖД» трудятся около одного 1% занятых в экономике страны. Государство как единственный акционер ожидает от нас не только безопасных, бесперебойных и доступных перевозок, но и ответственной социально-­кадровой политики, которая синхронизирована с национальными приоритетами. По­этому при разработке программы мы исходили из основных задач государства в области социально-­экономического развития страны, причем ключевым документом для нас стал июльский указ президента Российской Федерации о национальных целях.

Что касается внутренних факторов, то здесь мы ориентировались на общекорпоративные задачи, отраженные в Долгосрочной программе развития (ДПР). Чтобы лучше понимать ожидания бизнес-­подразделений, были проведены интервью с руководителями, в том числе с членами правления.

Еще один внутренний фактор — это ожидания работников. В компании систематически проводятся исследования удовлетворенности. Это позволяет нам понимать, какие запросы работников требуют первоочередного внимания.

Кроме того, мы прислушивались к предложениям руководителей и специалистов социально-­кадрового блока, чтобы повысить эффективность работы HR‑функции в компании.

За счет чего компания будет вносить вклад в достижение национальных целей, обозначенных в июльском указе президента?

У нас есть инструменты, которые позволяют компании синхронизировать свои усилия с национальной повесткой. Например, наш вклад в обеспечение роста численности населения достигается прежде всего за счет корпоративных мероприятий по поддержке материнства и детства, улучшения условий труда женщин и предоставления поддержки на приобретение жилья. Так, молодой специалист имеет возможность получить льготный корпоративный ипотечный кредит под 2%. Где еще можно найти такое предложение?

Если говорить о задаче повысить продолжительность жизни, то здесь мы идем в ногу с государством за счет популяризации здорового образа жизни и поддержки наших неработающих пенсионеров. В рамках нашего коллективного договора предусмотрен рост реальной заработной платы — это вклад компании в снижении уровня бедности.

Государственная задача повысить качество образования перекликается с нашими усилиями по развитию отраслевых школ. Также в этом году была утверждена масштабная Программа взаимодействия ОАО «РЖД» с университетскими комплексами железнодорожного транспорта. Она выводит сотрудничество компании и вузов на новый уровень и позволит улучшить качество высшего и среднего профессионального образования.

Наконец, достижению национальной цели по созданию возможностей для самореализации и развитию талантов будут способствовать наши профориентационные мероприятия, программы духовно-­нравственного воспитания, современные технопарки «Кванториумы» и детские железные дороги (ДЖД). Кроме того, компания очень серьезно относится к развитию волонтерства. В период пандемии мы в очередной раз убедились, насколько важна и необходима эта работа, так что будем развивать добровольческие объединения и осваивать новые направления.

Какие преимущества программа развития человеческого капитала обещает работнику?

Работник получает расширенный пакет льгот, гибкие режимы работы и инструменты для самостоятельного планирования карьеры, образовательные программы для развития необходимых компетенций, современные рабочие пространства. Предусмотрено расширение так называемого пакета привилегий — это обязательства именно сверх трудового законодательства, которые позволяют повысить качество жизни.

Мы ориентировались на самые востребованные услуги, связанные с желанием вести здоровый образ жизни, получать качественное медицинское обслуживание, улучшать свои жилищные условия. Речь идет и об открытии физкультурно-­спортивных клубов при предприятиях, и о развитии собственной медицины, и о нашей жилищной программе, по которой мы планируем сокращать срок ожидания корпоративной поддержки на приобретение жилья.

В числе стейкхолдеров — руководители и HR. В чем для них состоит ценность программы?

Что касается руководителей, то у них появятся дополнительные возможности, которые облегчат работу: автоматизированные сервисы для подбора работников, цифровые инструменты управления межфункциональными проектными командами, информационные панели-­дашборды с аналитикой по персоналу и другое. А главное, изменится уровень ответственности руководителей блока управления персоналом на всех уровнях, поскольку они должны начать работать как HR‑бизнес-­партнеры, то есть стать помощниками руководителя в решении его производственных и бизнес-­задач. Работники социально-­кадрового блока получат новые инструменты в части подбора, оценки и обучения работников. Автоматизация стандартизированных операций и электронный кадровый документооборот повысят их эффективность, высвободив время для задач с большей добавленной стоимостью.

Сегодня компания уделяет много внимания Дальнему Востоку. В чем особенности подхода к развитию человеческого капитала на востоке страны?

Для развития бизнеса компании Дальний Восток имеет стратегическое значение: перевозки на этом направлении растут, и здесь мы остро ощущаем потребность в высокопрофессиональных работниках.

Исторически в силу сложных климатических условий, недостаточно развитой социальной инфраструктуры, а также сложной демографической ситуации в этих регионах компания всегда уделяла особое внимание поддержке работников и на Забайкальской железной дороге, и на БАМе. У нас действуют отдельные программы по привлечению и удержанию работников в этих регионах. Сегодня мы усиливаем работу на этом направлении и смотрим на Дальневосточную железную дорогу как на полигон опережающего развития, она должна аккумулировать лучший опыт, накопленный по всей сети.

Чтобы Восточный полигон стал точкой роста, мы разработали для него отдельную программу развития, которая включает в себя порядка сотни различных мероприятий. Развитие человеческого капитала должно идти за счет создания сильных управленческих команд, выстраивания социальной экосистемы, обеспечения максимально комфортных условий для проживания, развитие мотивационной составляющей. Уникальность этой программы в том, что она соединяет в себе и традиционные подходы, и инновационные предложения. В частности, мы планируем открыть филиал Корпоративного университета РЖД на базе Дальневосточного федерального университета, усилим медицинское обслуживание за счет высокотехнологичной медицины, предполагается строительство высокотехнологичного клинико-­диагностического центра.

Сергей Юрьевич, как предполагается контролировать выполнение программы?

У программы есть пять целевых ориентиров по каж­дому направлению работы. Это ключевые показатели для нас на ближайшие пять лет. Для обеспечения персоналом – укомплектованность штата; для мотивации – показатель индекса удовлетворенности, который каждый год должен расти; для эффективности персонала — уровень развития компетенций.

Экосистема обучения и развития ОАО «РЖД», включающая в себя не только корпоративное обучение, но и отраслевое образование, — это масштабный механизм, в котором есть место как многолетним традициям, так и новаторскому подходу. О том, как она развивается сегодня и какие возможности для роста и развития предлагает своим нынешним и будущим работникам, — в интервью Сергея САРАТОВА, начальника Департамента управления персоналом ОАО «РЖД».

— Сергей, какие принципы сегодня лежат в основе обучения и развития работников в ОАО «РЖД»?

— Таких принципов несколько, и первый из них — это компетентностный подход. Для нас важно развитие компетенций работника, мы даём ему не только то, что необходимо для выполнения профессиональных обязанностей, но и то, что понадобится для развития, например, цифровой грамотности или метанавыков. Учебный контент формируется по тем темам и направлениям, которые нужны работнику или учитывают появление новых технологий и задач у подразделения или компании в целом.

Второй принцип — это системность и непрерывность развития. Обучение в компании — это не разовая акция, работник должен учиться на протяжении всей своей профессиональной карьеры.

Омский государственный университет путей сообщения

И наконец, третий принцип — Каждый руководитель и сотрудник должен получать на безвозмездной основе то, что ему нужно для выполнения его рабочих и профессиональных задач. Для этого в компании созданы все условия: Корпоративный университет РЖД предлагает различные форматы обучения, есть курсы в Системе дистанционного обучения (СДО), развивается система наставничества и конкурсов профмастерства — всё максимально открыто и вместе с этим доступно.

— Какие ресурсы использует компания, чтобы система непрерывного развития работала эффективно?

— Для каждой категории работников есть свои образовательные ресурсы и площадки. Для рабочих — это учебные центры и система наставничества; для руководителей и специалистов — наш Корпоративный университет, отраслевые вузы, внешние эксперты и провайдеры. Если говорить о цифрах, то ежегодно обучение и развитие проходят более 200 тысяч руководителей и специалистов компании, а также свыше 185 тысяч рабочих и служащих.

— Сергей, вы упомянули компетентностный подход. Расскажите, по каким компетенциям выстраивается обучение в компании?

— Есть несколько вариантов их группировки, я бы выделил профессиональные, управленческие (корпоративные) и цифровые компетенции. Кроме того, существуют так называемые сквозные компетенции, находящиеся внутри других, например, умение правильно коммуницировать и доносить свою точку зрения — эта управленческая компетенция является по своей сути универсальной, то есть нужной каждому человеку вне зависимости от его должности. Таковыми являются и цифровые навыки, так как цифровая трансформация затрагивает каждого человека, каждого работника.

Мотивация к развитию

— Давайте поговорим о профессиональных компетенциях, фундамент которых закладывается ещё во время обучения в вузе или в колледже. А что компания может предложить для их развития?

— Можно много говорить о профессионализме, но что мы вкладываем в его понимание? На мой взгляд, если нет чёткого алгоритма и системы взращивания — это всё пустые слова, поэтому, говоря о профессионализме, мы опираемся на четыре ключевых момента. Первый — это наличие конкретных требований, что именно должен знать и уметь тот или иной специалист на своей позиции. Второй — оценка его компетенций. Мы должны их замерить, чтобы оценить уровень соответствия. Третий — обучение: необходимо иметь инструментарий для развития западающих компетенций. И четвёртый — проверка практических навыков. По каждому из этих блоков мы системно и методично работаем.

Если говорить про требования, то для всех основных железнодорожных профессий у нас разработаны чёткие и понятные критерии, они сведены в Модели профессиональных компетенций, в среднем каждая профессия насчитывает порядка 15 — 25 критериев. Но даже это довольно укрупнённый подход, поэтому каждая компетенция разбивается на определённые индикаторы, то есть действия, которые работник должен знать. Под каждый индикатор формируется пул вопросов, с помощью которых оценивается уровень знаний. Таким образом, мы получаем систему, в которой чётко описана каждая должность и инструментарий её оценки. За более чем два года 515 тысяч работников прошли процедуру оценки по этой системе, для нас это действительно большой шаг вперёд, мы охватили около 80% работников. Результаты оцифрованы, это даёт нам возможность точечно проводить обучение по западающим индикаторам и компетенциям.

— Результат оценки — что он даёт работнику?

— Это своего рода мотивация к дальнейшему развитию. Мы знакомим сотрудника с результатами оценки, и у него есть несколько треков, как действовать дальше. Во-первых, есть СДО, где выложены различные курсы, увязанные с компетенциями, — и работник может их пройти и «подтянуть» западающие навыки. Во-вторых, если отклонения от целевого состояния значительные, работник может быть направлен в учебный центр, методику этого процесса мы сейчас активно прорабатываем. Ещё один вариант — воспользоваться проектом «Час знаний», изучив электронные курсы по нужной теме.

Нужно понимать, что такая оценка — это не аттестация, это возможность самому человеку и его руководителю увидеть зоны развития, а дальше стоит задача «подтянуть» компетенции. Если мы серьёзно занимаемся профессиональным развитием, нам не обойтись без знаний о том, каким критериям нужно соответствовать, а для этого необходимо иметь шкалу и метрику, уметь оценивать, проверять умения на практике и развивать.

— Какую роль играют учебные центры РЖД в развитии профессиональных компетенций и какими обучающими возможностями они обладают?

— Это самая большая корпоративная сеть образовательных заведений, где обучают рабочих — 67 подразделений по всей стране. Мы готовим специалистов по более чем 100 железнодорожным профессиям.

Уникальность наших учебных центров состоит в том, что мы сами готовим необходимых нам профессионалов. Мы могли бы брать их со стороны, но, во-первых, сразу возникает вопрос к уровню подготовки, а во-вторых, мы создали учебную стандартизированную программу, чтобы гарантированно знать, что в любой точке России — от Калининграда до Владивостока — компания даёт работникам один нужный нам уровень знаний.

Наша сильная сторона в том, что компания бесплатно обучает людей с нуля, мы платим стипендию и гарантируем трудоустройство. Это особенно важно для удалённых населённых пунктов: люди за месяц могут получить профессию и быть уверенными, что у них будет работа.

Преподаватели учебных центров, как правило, в прошлом сами железнодорожники и являются экспертами в своих дисциплинах, а это и есть практикоориентированный подход: производственник, имеющий педагогические навыки, учит по своему направлению. При этом учебные программы ежегодно пересматриваются с учётом появления новых технологий, и эти новшества учитываются при их разработке.

Ну и, конечно, ещё одно важное преимущество наших учебных центров — их инфраструктура. Это учебные полигоны и тренажёры, лаборатории для отработки практических навыков, наличие VR и адаптивных технологий, без которых не обойтись, когда нет возможности отработать навыки в реальных условиях, например, если речь идёт о работе под электрическим напряжением.

Теория и практика

— Есть какие-то новые проекты, направленные на развитие профессиональных компетенций?

— Есть целый комплекс проектов, направленый на развитие именно этого блока компетенций, в первую очередь это «Час знаний», профессиональное наставничество и чемпионаты профмастерства.

Проект стартовал в 2021 году. Его суть в том, что мы даём работнику час рабочего времени на дистанционное изучение материала, который необходимо знать для выполнения трудовых обязанностей. На сегодняшний день разработано более 500 курсов в направлении «Час знаний».

К проекту присоединились уже 13 филиалов: более 200 тысяч работников вовлечены в обучение через этот проект. Поскольку курсы разрабатываются под конкретные модели профессиональных компетенций, мы рассчитываем, что в перспективе количество участников проекта превысит 400 тысяч человек. Важно, чтобы руководители были вовлечены в процесс обучения своих подчинённых и личным примером показывали важность обучения.

Пресненское подразделение Московского учебного центра профессиональных квалификаций

Что касается , то на железной дороге оно исторически было очень развито, ведь когда приходит молодой специалист, например, в управление перевозками, это всегда колоссальная ответственность, это жизни пассажиров, поэтому рядом с ним всегда находится опытный работник, наставник, который в течение определённого времени контролирует его работу. Так было всегда, но с прошлого года мы решили усовершенствовать эту систему.

Для начала мы определили, работники каких должностей должны пройти этап наставничества и какие навыки нужно освоить. Обучить всему за короткий период невозможно, нужно сфокусироваться на критически важных навыках — их мы и зафиксировали для каждой должности. При этом мы ушли от жёстких требований к тому, каким образом каждый навык должен быть передан — это уже искусство наставника. Конечно, существуют определённые требования к самим наставникам, так как далеко не каждый профессионал своего дела может передавать знания другим, это подвластно не всем. То, насколько работник освоил практические навыки, мы видим во время демодня, когда наставляемый в реальных условиях демонстрирует экспертной комиссии свою готовность к самостоятельной работе.

Сегодня в этом проекте на этапе пилота участвуют семь производственных филиалов по 27 должностям, причём сами наставники отмечают, что благодаря нововведениям удалось уйти от лишних отчётов и бюрократии.

Томский техникум железнодорожного транспорта

И ещё один проект, которым мы по-настоя- щему живём, — это Чемпионат профессионалов РЖД. Скажу честно, начиналось всё непросто, потому что исторически в каждом филиале были свои аналогичные конкурсы под названием «Лучшие по профессии», а к новому нужно было ещё привыкнуть.

— Почему решили уйти от известного всем формата?

— Дело в том, что чемпионат профессионалов базируется на методике, которая принципиально отличается от того, что было раньше — в нём нет теории, проверяются только практические навыки: можешь ли ты сделать конкретную операцию, выполнить определённые функции, работать в нестандартных ситуациях. Мы не проверяем знания тестами — мы в реальных условиях проверяем, что человек умеет делать.

Ежегодно в рамках чемпионата в основных производственных филиалах проводится порядка 130 конкурсов, и уже более 9 тысяч человек вовлечены в этот проект. В 2023 году мы планируем провести масштабный финал Корпоративного чемпионата в Екатеринбурге. Это будет уникальное событие, где на четырёх площадках свои силы проверят более 1,5 тысячи участников по 50 профессиям. Для себя мы называем эти соревнования олимпиадой железнодорожников: продлятся они пять дней и помимо соревновательной части железнодорожники будут задействованы в спортивных и творческих мероприятиях — получится самая настоящая олимпийская деревня.

— Для железнодорожников рабочих профессий такое событие станет особенно важным.

— Конечно. Компания ценит и считает основным активом именно представителей рабочих профессий, эти люди обеспечивают перевозочный процесс, и такие масштабные события с участием топ-менеджмента компании тому подтверждение.

Культура и возможности для саморазвития

— Сергей, как решается задача развития корпоративных или, как вы их назвали выше, управленческих компетенций?

— Все мы понимаем, что руководитель по определению должен обладать управленческими компетенциями, отвечая на вызовы современного мира новыми решениями и проектами, новыми сервисами. Нашим главным партнёром в подготовке руководителей и развитии управленческих компетенций является Корпоративный университет РЖД, программы которого направлены на подготовку руководителей всех уровней*.

Компания уделяет особое внимание его развитию. Университет имеет три кампуса в Москве, а в 2021 году был открыт Дальневосточный филиал во Владивостоке на острове Русский. Его ключевая задача — опережающее развитие руководителей Восточного полигона с учётом региональной специфики отраслевых проектов развития и особенностей экономики Азиатско-Тихоокеанского региона. И филиал с нею справляется: в 2021 году обучение завершили более 1,4 тысячи руководителей Восточного полигона.

— Есть ли какие-то новые проекты, связанные с развитием именно корпоративных компетенций?

— Есть действительно совершенно новый проект, который стартовал в 2022 году, — это создание сообщества внутренних бизнес-тренеров. Проект предполагает отбор, обучение и сертификацию тех работников, которые готовы развиваться как бизнес-тренеры и проводить образовательные мероприятия для своих коллег. Таким образом, мы расширим и пул бизнес-тренеров, и тематику обучения, а также сможем быстро и эффективно закрывать в подразделениях горящие запросы на развитие корпоративных компетенций.

Не скрою, проект по-своему непростой, но то, что у сотрудников есть желание найти себя в преподавании, делиться своей экспертизой с коллегами и быть востребованными у своего коллектива — это факт состоявшийся. Мы готовы помогать и предоставлять все возможности для реализации таких амбиций, так как понимаем, что этот проект полезен не только компании. В каком-то смысле он про самомотивацию для наших сотрудников, про возможность продвинуться по карьерной лестнице благодаря новой обширной коммуникации — тебя замечают руководители, видят, что ты являешься экспертом в своём деле.

— Сергей, как в компании реализуется тезис актуальности постоянного саморазвития?

— Мы исходим из того, что «Российские железные дороги» — это компания возможностей, а потому, я надеюсь, культура саморазвития будет активнее раскрываться, ведь для этого у нас уже сегодня многое сделано. Хотя, естественно, всегда есть к чему стремиться. Общаясь с теми, кто приходит на новые для себя высокие должности в компании, мы всегда акцентируем внимание на том, что нужно находить время для самоподготовки и самообучения, иначе в стремительно меняющемся мире, каким бы профессионалом вы ни были, ваши компетенции могут потерять свою актуальность.

Сегодня приоритет отдаётся созданию та- кой среды, таких инструментов, которые работники могут использовать самостоятельно для своего развития. Фундамент общедоступной среды развития — это наша Система дистанционного обучения, платформа, на которой каждый работник может найти для себя интересные и полезные курсы, послушать мастер-классы и зайти в библиотеку бизнес-литературы.

РЖД-класс в школе № 54 в Санкт-Петербурге

В 2021 году СДО была обновлена, она стала более удобной и умной и теперь даёт рекомендации на основе интересов пользователя или данных о его западающих компетенциях, позволяет сформировать собственную траекторию развития и отслеживать прогресс.

Отдельно отмечу проект , который мы начинали как серию коротких мастер-классов, а сегодня это комплексное образовательное решение для открытого обучения работников компании. В 2022 году мы перезапустили проект в новом формате — в течение года вышло пять образовательных треков: метанавыки, well-being, финансовый интеллект, цифровизация, искусство и творчество. Каждый трек длился два месяца и включал в себя три мастер-класса и завершающее мероприятие. Например, трек «Финансовый интеллект» мы провели в коллаборации с Центральным банком России.

Работа с будущим

— Очевидно, что для такой компании, как «Российские железные дороги», принципиально важна работа и с молодым поколением, с нынешними школьниками и студентами. Что РЖД могут предложить тем, кто сегодня ещё учится в школе?

— Это действительно очень большая и важная работа. Мы посчитали, сколько молодых ребят, школьников должно быть в нашей воронке профориентационных мероприятий, и вышли на цифру порядка 80 тысяч человек, которые должны быть охвачены этими активностями. Все мероприятия, от детского сада до вузов, мы реализуем под одним глобальным проектом под названием «Страна железных дорог».

У нас 76 детских садов и 21 корпоративная школа, где даётся качественное образование, в том числе по важным для нас предметам — физике и математике. Кроме того, есть так называемые подшефные муниципальные опорные школы, в которых мы реализуем : ребята учатся в современных брендированных классах, оснащённых всем необходимым, в том числе зонами коворкинга.

Наконец, наши 25 детских железных дорог (ДЖД) и 18 тысяч южиков, то есть юных железнодорожников, как они себя называют. Это самые настоящие амбассадоры железнодорожного транспорта, ведь как бы ни сложилась их профессиональная жизнь в будущем, они всегда будут помнить юношеские годы и тепло отзываться о железной дороге. 80% выпускников ДЖД поступают в наши техникумы и вузы, 20% выбирают другие направления. Такие результаты мы оцениваем для себя как хорошие, ведь мы делаем для нашей страны полезную вещь — выпускаем из своих учебных заведений людей с инженерным образованием, определённым складом ума, и это замечательно, ведь полученные навыки и компетенции они могут реализовать в других отраслях, с пользой для страны. На базе детских железных дорог мы открываем «Кванториумы», в которых подростки соприкасаются с железнодорожными профессиями, здесь же развиваются будущие учёные, инженеры и айтишники.

Новый проект в этой сфере — это создание кадетских классов: дети углублённо изучают технические предметы, проходят профессиональную ориентацию на инженерные специальности, при этом большое внимание уделяется гражданскому и патриотическому воспитанию.

Кроме того, компания участвует во всех крупных федеральных образовательных проектах.

— Сергей, основная проблема, которую на протяжении нескольких лет озвучивали многие эксперты в области образования, это его оторванность от требований и запросов работодателей. Изменилось ли что-то за последнее время?

— Это действительно актуальный вопрос, который сегодня решается при самом активном участии государства, бизнеса и самих вузов. У нас девять железнодорожных вузов, и мы исторически не теряли эту связь, несмотря на самые разные, в том числе непростые периоды, мы всегда её поддерживали. В последнее время речь идёт об очень тесном взаимодействии, для чего три года назад была разработана соответствующая программа*, утверждённая и руководством компании, и на уровне Министерства транспорта России. У неё несколько направлений, но самое главное — она максимально прагматичная, вы не найдёте в ней пунктов уровня «проанализировать, углубить, развить».

Кроме того, государством сегодня реализуется ряд проектов, которые мы горячо поддерживаем. В сфере среднего профессионального образования реализуется проект «Профессионалитет»**, в рамках которого пересматриваются образовательные программы, найдены возможности для оптимизации времени и сроков обучения.

На уровне высшей школы реализуется проект «Приоритет-2030»**, предусматривающий серьёзную пересборку всех образовательных процедур, цифровизацию в широком смысле этого слова, начиная от образовательных программ и заканчивая администрированием всего учебного процесса.

Резюмируя, можно с уверенностью говорить о том, что сегодня идёт реальный процесс сближения бизнеса и образования. При этом активную роль играет государство — прежде всего, за счёт создания нормативной базы и поддержки передовых подходов. В итоге учебные заведения по-новому подходят к процессу подготовки выпускников, соответствующих современным требованиям.

Компании нужны руководители и специалисты, которые готовы реализовывать амбициозные проекты и решать задачи нового уровня

Сергей Саратовначальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД»

О том, какие задачи сегодня актуальны для HR-блока ОАО «РЖД» и на каких приоритетах будет выстраиваться работа в области развития и обучения персонала в ближайшее время, рассказал начальник Департамента управления персоналом ОАО «РЖД» Сергей Саратов.

– Сергей Юрьевич, учитывая ключевые тренды на рынке труда, какие основные вызовы сегодня стоят перед кадровым блоком компании?

– Компании нужны руководители и специалисты, которые готовы реализовывать амбициозные проекты и решать задачи нового уровня. Это одно из ключевых направлений нашей работы. Учитывая нашу производственную специфику, мы ищем людей прежде всего внутри компании, уделяя большое внимание кадровому резерву. В этом году планируем провести отбор и обучение наиболее перспективных руководителей по шести блокам: инженерному, строительному, международному, блоку управления движением, экономическому и IT-блоку, чтобы сформировать функциональные кадровые резервы. Кандидаты, успешно прошедшие отбор, будут зачислены на программы повышения квалификации по направлениям, которые предполагают развитие как профессиональных компетенций, так и управленческих качеств. Те, кто войдет в функциональные резервы, станут основными кандидатами для назначения на ключевые руководящие должности в подразделениях компании, а лучшие в перспективе пополнят стратегический резерв холдинга «РЖД».

При этом мы смотрим и на внешний рынок, точечно ищем лучших экспертов, ведь под флагманские проекты компании все чаще нужны профессионалы из смежных областей: IT, маркетинга, строительства, финансово-экономического сектора.

Но чтобы компания могла успешно конкурировать за таланты, мы должны понимать, как привлекать и удерживать людей, какую нужно создавать комфортную рабочую среду. У компании должен быть сильный бренд работодателя, и его развитие – одна из важнейших для нас задач.

И мы, и другие работодатели сегодня должны учитывать, что на рынок труда вышло новое поколение. У молодежи свои мотиваторы и запросы к работодателю, которые подразумевают другие каналы коммуникации и более высокую скорость принятия решений. В этой связи нам нужно проводить ювелирную работу по освоению новых инструментов привлечения, мотивации, адаптации, обучения и развития. Для нас очень важно, чтобы молодежь приходила на рабочие должности, на производство, но престиж рабочих профессий в молодежной среде мы повысим только в том случае, если дадим возможность работать молодым людям на современной технике, с умными технологиями. Мы обязаны создать для рабочих комфортные и современные условия труда, предоставить возможность развиваться и проявлять себя в разных интересных проектах.

Еще один глобальный вызов – цифровизация. Железная дорога становится все больше цифровой, и кадровый блок непосредственно участвует в цифровой трансформации ОАО «РЖД». Здесь у нас две задачи. Во-первых, организовать обучение. Абсолютно всем работникам компании мы должны обеспечить базовый уровень цифровой грамотности, а лидерам цифровой трансформации, тем, кто непосредственно занят разработкой и реализацией IT-проектов, мы даем специализированные знания и навыки. Второе, не менее важное направление работы – создание цифровых сервисов. Это сервисы для работников, которым нужны комфортная цифровая среда, онлайн-доступ к корпоративной информации, услугам и льготам. И сервисы для HR, чтобы автоматизировать работу, обрабатывать большой массив данных и в конечном счете повышать эффективность функции управления персоналом.

– В РЖД в этом году перешли на новую модель корпоративных компетенций. Каким компания видит успешного работника?– В новую модель входят восемь компетенций. Мы работаем на быстро меняющемся рынке, и работнику нужно уметь думать про новое, предлагать новые решения, инициировать новые проекты – это компетенция инновативности, она подразумевает готовность к изменениям. Но нам нужны не просто изменения ради изменений. Новый проект должен быть востребован либо клиентами, либо подразделениями в периметре компании, то есть внутренними клиентами, – речь идет о клиентоориентированности. Однако и этого мало. Можно придумать интересную и полезную идею, но не реализовать ее. Чтобы проект был доведен до логического финала, нужна ответственность за результат – это третья компетенция.

В то же время, чтобы реализовать свой проект, нужно уметь грамотно ставить задачи, правильно планировать, давать обратную связь, подводить итоги. Поэтому четвертая компетенция – организация рабочего процесса. Успех задумки зависит от командной работы, поэтому две следующие компетенции – умение работать в команде, а также забота о сотрудниках и их развитие. Наши исследования показали, что последнее очень важно, и нашим руководителям нужно делать на этом акцент в своей работе.

Еще две компетенции, которые требуются, – это умение замечать детали и в то же время видеть общую картину, то есть комплексное мышление, и навыки выстраивания коммуникаций на разных уровнях. Все это требования сегодняшнего времени.

Переход на новую модель корпоративных компетенций – серьезный шаг. Это базовый элемент нашей кадровой политики, увязанный с ценностным предложением работодателя и развитием HR-бренда. На основе этой модели мы строим систему подготовки и развития руководителей и специалистов и на нее же ориентируемся при подборе персонала.

– Как изменилась система оценки персонала с переходом на новую модель компетенций? Можно ли уже сделать выводы об уровне развития этих компетенций?– Мы пересмотрели систему оценки персонала, перестроили ее таким образом, чтобы можно было «измерить» уровень развития каждой из восьми компетенций. И теперь по итогам оценки планируем обучение и развитие конкретного специалиста или руководителя. В новой системе координат мы начали работать с января 2020 года, поэтому пока еще недостаточно данных для анализа и делать выводы преждевременно. Предварительные итоги, думаю, подведем в конце года.

– Какие приоритеты компания ставит перед собой в подготовке руководителей?

– В компании есть формализованные требования к компетенциям персонала. Компетентностный подход позволяет нам формировать желательные модели поведения работников и оценивать сотрудников исходя из стратегических целей РЖД. Эффективность бизнеса напрямую зависит от того, как работники действуют, принимают решения, достигают договоренностей, насколько ответственно относятся к своим задачам. Оценка компетенций дает возможность видеть у каждого сильные стороны и зоны развития, оценивать потенциал и результативность. На основании оценки руководители направляются на обучение. Сегодня Корпоративный университет РЖД – ключевой партнер компании в обучении, наша кузница управленческих кадров, а прохождение целевых программ в университете – обязательная часть профессионального и карьерного роста любого руководителя.

Но у каждой аудитории свои нюансы. Топ-менеджер должен уметь мыслить стратегически, разбираться в трендах, которые лежат в основе потребительских предпочтений, понимать, какие вызовы ставит перед транспортно-логистической отраслью рынок, видеть связь между управленческими решениями и финансовыми показателями компании. А в обучении линейных руководителей акцент ставится на прокачке их персональной эффективности и управленческих навыков. Сегодня для нас важно нарастить критическую массу грамотных руководителей на среднем уровне управления, поэтому все линейные руководители, состоящие в резерве, должны пройти обучение по 1-й ступени базовой программы Корпоративного университета РЖД, которую мы реализуем по франшизе в железнодорожных вузах.

– Какая работа ведется по совершенствованию инструментов оценки профессиональных компетенций?– Мы, естественно, исходим из того, что у человека должны быть развиты как управленческие, так и профессиональные навыки, которые по определению лежат в основе профессии. Здесь также есть очень серьезные подвижки: компания идет по пути разработки профиля компетенций под каждую должность и профессию. Так, у бригадира пути 18 конкретных профессиональных компетенций, которыми он должен обладать. Для оценки каждой из этих компетенций разработан пул тестов, по результатам которых определяется уровень знаний и умений. Такое тестирование позволяет нам наглядно увидеть, какая компетенция «запала» по сравнению с уровнем, определенным в профиле профессии. Соответственно, это те исходные данные, на основании которых будет приниматься решение об обучении этого человека для развития «западающей» компетенции: либо дистанционно, либо очно в учебном центре.

Второе направление здесь – развитие конкурсов профессионального мастерства по стандартам WorldSkills, чтобы измерить уровень практических навыков сотрудников. В прошлом году провели два таких конкурса: по транспортно-логистическому блоку и по Дирекции тяги. Мы получили много положительных откликов. Участники, среди которых были и непосредственно руководители филиалов, признавали, что даже не столь важно, победил ты или нет, большой эффект дает сама подготовка к этому профессиональному конкурсу. Задача на 2020 год – разработать стандарты WorldSkills по пяти компетенциям и провести по ним региональные этапы с широким охватом участников. Формат будем определять исходя из эпидемиологической обстановки. Далее будем стремиться к тому, чтобы выйти на центральный уровень и провести олимпиаду профессиональных компетенций по основным железнодорожным профессиям.

– Подготовка специалистов по основным железнодорожным профессиям идёт в учебных центрах. Какие у компании приоритеты в обновлении их материально-технической базы?– В этом году завершаем оснащение всех наших учебных центров, а их у нас 68, тренажёрами для локомотивного комплекса – это современные тренажёры именно тех серий локомотивов, которые используются на полигоне железной дороги. Одновременно устанавливаем в учебных центрах современное мультимедийное оборудование и VR-тренажёры, занимаемся подготовкой учебных аудиторий. В планах – полная модернизация всех учебных центров. Не забываем о ремонте общежитий.

Кроме того, компания открывает новые учебные центры. В прошлом году заработал центр для подготовки локомотивных бригад в Лихоборах – здесь централизованно готовят локомотивные бригады в пригородном сообщении на всю сеть. В начале этого года открыли Учебный центр профессиональных квалификаций в Новосибирске, оснащённый самым современным оборудованием. Используем в обучении самые передовые технологии – компьютеризованные тренажёры, интерактивные доски, технологии виртуальной и дополненной реальности, так что слушатель осваивает рабочие навыки через полное погружение в виртуальную реальность. Важный элемент учебной инфраструктуры – учебно-тренировочные полигоны. Мы начали создавать их по всей сети, чтобы учащиеся могли отработать на практике те навыки, которые им потребуются на реальном производстве.

– С учётом высокой скорости изменений сотрудникам требуется регулярно обновлять знания. Какие новые инструменты для развития работников планируется использовать в 2020 году?– Сейчас мы готовим к запуску новый проект – «Час знаний». Он предполагает, что каждому работнику в каждом подразделении раз в месяц будет предоставляться время для обучения в дистанционном формате. Учебный контент создаётся в сотрудничестве с представителями профильных подразделений компании – это позволит контролировать актуальность и правильность обучающих материалов. Также стоит задача довести все те проекты, которые были сделаны в прошлом году на пилотных полигонах, до регионального, линейного уровня, чтобы они полноценно заработали на всей сети. Это, например, проект по корпоративному наставничеству. Кроме того, продолжим развивать Систему дистанционного обучения.

– Как в отраслевых техникумах и вузах меняется процесс подготовки с учётом новых вызовов и требований?– В январе 2020 года произошло знаковое для отрасли событие – министр транспорта Евгений Дитрих и генеральный директор ОАО «РЖД» Олег Белозёров утвердили программу взаимодействия компании и отраслевых вузов до 2025 года. Она состоит из восьми разделов, которые отражают основные векторы нашей работы – от совершенствования образовательного процесса и оснащения материально-технической базы до развития преподавателей. В документе закреплены взаимные обязательства для подготовки специалистов высокого уровня.

С нас, как работодателя, требуется чёткий заказ, какие именно специалисты нам нужны. Для этого мы в том числе транслируем новую модель компетенций вузам, чтобы там понимали, по каким критериям будут оцениваться выпускники в компании. Также будем по нашим методикам оценивать самих преподавателей и проводить для них развивающие мероприятия в различных форматах, погружать в нашу производственную и технологическую среду.

Ещё один важный момент программы – в течение 5 лет компания будет развивать материально-техническую базу отраслевых вузов. В 2020 году на эти цели выделен 1 млрд руб., эти средства пойдут на то, чтобы аудитории, задействованные в процессе подготовки специалистов в области управления движением, получили современные тренажёры и оборудование. Это, подчёркиваю, те технические устройства, которые в настоящий момент используются движенцами на сети, стандарты оснащения согласованы по всем основным хозяйствам. В следующем году будем создавать базу для подготовки специалистов локомотивного хозяйства и инфраструктуры.

– Как ОАО «РЖД» продвинулось в развитии своего HR-бренда и что планируется делать для этого в 2020 году?– Мы должны чётко сказать внешнему рынку, что потенциальный сотрудник получит от работы в компании и на каких условиях он может к нам попасть. Поэтому было принято решение о создании Центра внутренних коммуникаций и бренда работодателя. Его задача – сформировать ценностное предложение работодателя как для внешнего контура, так и для наших сотрудников; выстроить систему внутренних коммуникаций, которая позволит информировать персонал о том, чем живёт компания, какие реализуются проекты и для чего они нужны, какова в них роль каждого работника. Продвигая свой бренд работодателя на рынке труда, мы сможем привлекать к нам в компанию и удерживать лучших специалистов. Это очень важная часть нашей работы сегодня.